30 novembro 2017

Dropbox compra startup que ajudava publicações a monetizar e encerra atividade

O Dropbox, serviço de armazenamento na nuvem, adquiriu nesta quinta-feira a Verst, startup de Nova York que oferecia apoios a publicações na web com o objetivo de monetizar seus sites. E o negócio tem movimentos rápidos: todo o serviço da Verst será encerrado no dia 21 de dezembro e a equipe vai se unir ao Dropbox.

Em declaração, a Verst disse que vai aplicar seu aprendizado "para ajudar na missão do Dropbox de simplificar a forma como as pessoas trabalham juntas". O valor da transação não foi divulgado.

Transformação

A Verst começou em 2015 como DWNLD, uma plataforma que permitia a customização de aplicativos. Na época, a startup conseguiu um investimento de US$ 12 milhões para tocar o projeto.

A ideia não deu certo, pois constatou-se que as pessoas não usavam os apps de publicações para ter acesso a conteúdos. A forma mais comum era por meio de apps sociais, como o Facebook, ou pela própria web.

Foi quando o DWNLD se transformou em Verst em 2016, agora com o objetivo de ajudar editores e criadores, principalmente os pequenos, a gerar receitas com seus sites. Um dos recursos possíveis era a configuração de paywall, o sistema que permite a leitura de um número determinado de notícias para depois exigir assinatura dos usuários. Fonte: Business Insider Leia mais em canaltech 30/11/2017


30 novembro 2017



Negócio bilionário transfere ações do Porto de Itapoá à Maersk

Transferência integra a compra da Hamburg Süd, oficializada nesta quinta-feira

A dinamarquesa Maersk Line, maior empresa de transporte marítimo do mundo, oficializou nesta quinta-feira a conclusão do processo de aquisição da Hamburg Süd, iniciado em dezembro do ano passado. O negócio é de 3,7 bilhões de euros, que serão obtidos através de empréstimo sindicalizado. O comunicado oficial afirma que, combinadas, as duas companhias poderão concretizar sinergias operacionais de até US$ 400 milhões por ano, a partir de 2019.

Em Santa Catarina, a oficialização significa que a Maersk passa a ter uma 30% das ações do Porto de Itapoá, que pertenciam à Hamburg Süd. A Maersk também é detentora da APM Terminals, arrendatária do Porto de Itajaí.

A intenção de aquisição tramitava desde 1º de dezembro de 2016, e precisou da aprovação de 23 jurisdições. A última, da Korea Fair Trade Commission, ocorreu na última terça-feira.

A Maersk informou que, no futuro, as duas empresas oferecerão uma rede combinada global.  Juntas, Maersk Line e Hamburg Süd terão uma capacidade total de contêineres de 4,15 milhões de TEUs e 19,3% de share da capacidade global de. Com a aquisição, 105 navios da Hamburg Süd serão integradas à frota da Maersk Line, que passa a ter 773 embarcações.Dagmara Spautz Leia mais em jornaldesantacatarina 30/11/2017



CVS Health está próxima de comprar Aetna por US$ 66 bi, dizem fontes

A CVS Health, dona da rede de farmácias Onofre no Brasil, está próxima de fechar a compra da empresa de seguro de saúde Aetna por mais de US$ 66 bilhões em dinheiro e ações.

O acordo deve ser anunciado na segunda-feira e resultará em uma gigante da indústria de saúde, segundo fontes.... Leia mais em valoreconomico 30/11/2017



OPA da CPFL movimenta R$ 11,3 bilhões na B3

Foram negociadas 408,5 milhões de ações na oferta ao preço de R$ 27,69 por papel

A oferta pública de aquisição (OPA) das ações da CPFL Energia pela chinesa State Grid movimentou 11,3 bilhões de reais nesta quinta-feira na bolsa paulista.

Segundo informações da B3, foram negociadas 408,5 milhões de ações na oferta ao preço de 27,69 reais por papel.

No fim de outubro, a chinesa State Grid publicou o edital de sua oferta de 25,51 reais por cada ação restante da CPFL, após a compra do bloco de controle da elétrica brasileira.

No pregão, a ação da CPFL caiu 16,97 por cento, liderando as perdas do Ibovespa, que teve baixa de 1 por cento. Reuters Leia mais em dci 30/11/2017

OPA da CPFL movimenta R$ 11,3 bilhões na B3 Foto: Divulgação



Berry Global Group compra Clopay

Picanha ao ponto para não tecido de polipropileno e filmes gofrados de polietileno, o mercado brasileiro de descartáveis higiênicos sente um abalo sísmico irradiado dos EUA.

Por US$ 475 milhões, a companhia Berry Global Group comprou da Griffon Corp. a subsidiária Clopay Plastic Products, sangue azul em filmes gofrados respiráveis e laminados.

A Clopay operai duas plantas nos EUA, duas na Alemanha, uma na China e outra no Brasil. Com essa aquisição, o link estabelecido com a unidade da Clopay em Jundiaí, interior paulista, elevará aos píncaros da lua o poderio no país exercido pela Berry Global Group em redutos top a exemplo de fraldas, absorventes higiênicos e vestuário médico-hospitalar, através de sua controlada Companhia Providência, esta à frente de duas unidades locais de não tecidos e outra nos EUA.

Segundo foi divulgado na mídia, o negócio mundial da Clopay faturou US$ 464 milhões no ano fiscal encerrado em 30 de setembro último Leia mais em datamark  17/11/2017



DSM compra Amyris Brasil

A holandesa Royal DSM and Emeryville, empresa especialista na área da saúde, nutrição e materiais, aumentou sua aliança, iniciada em maio desse ano, com a empresa americana de biotecnologia Amyris Inc, através da aquisição da Amyris Brasil Ltda por US$ 58 milhões.

Com a aquisição de Brotas 1, São Paulo, a DSM adiciona ao seu portfólio uma forte base biotecnológica e também acesso ao abundante suprimento de matéria prima renovável proveniente da cana-de-açúcar. Além disso, a holandesa promete utilizar a sua grande experiência em plantas de fermentação para otimizar as operações do complexo.

A parceria entre as duas empresas iniciou em maio com o investimento de € 25 milhões por parte da DSM na Amryris, em troca de suporte tecnológico em pontos estratégicos. Até então as duas empresas lançaram uma série de produtos desenvolvidos em colaboração, tais como vitaminas e complexos nutricionais.

Além disso, a DSM adquiriu os direitos intelectuais sobre a tecnologia de produção de farneseno. Esse hidrocarboneto é adquirido a partir da cana-de-açúcar e é matéria prima para a produção de lubrificantes, diesel, biodiesel, cosméticos e detergentes. A planta de Brotas 1 produz anualmente 24 mil toneladas de farneseno.

Atualmente, a americana está construindo a unidade de Brota 2, Campinas-SP. A DMS se compromete em continuar o fornecimento de materiais e outros compostos especiais até a conclusão da nova instalação. Maxiquim – Leia mais em datamark 21/11/2017



Chinesa Hunan Dakang pretende expandir negócio no Brasil para carne bovina

A Hunan Dakang International Food and Agriculture buscará entrar no setor de carne bovina no Brasil, maior exportador mundial do produto, após comprar fatias controladoras em duas companhias brasileiras do segmento de grãos, disse o presidente da empresa chinesa à Reuters nesta quarta-feira.

Desde 2016, Dakang ganhou capacidade para movimentar cerca de 5 milhões de toneladas de grãos, com os dois negócios no segmento agrícola nos principais Estados produtores do Brasil, o Paraná e o Mato Grosso.

Depois que a Dakang integrar essas aquisições, um processo que deverá levar três anos, a companhia considerará acordos na indústria de carne bovina, afirmou o presidente da empresa Ge Junjie.

"O nosso pensamento atual é que o próximo passo, na questão do negócio de grãos depois de comprar as duas empresas, é que temos que colocá-lo em ordem. Em relação à carne bovina, não estamos fazendo isso temporariamente, mas ainda estamos muito interessados", disse Ge, falando em chinês.

"É como ter duas crianças brasileiras, primeiro nós temos que criá-las", comparou Ge.

A empresa procuraria adquirir frigoríficos de carne bovina que já têm autorização para exportar para a China, disse Ge.    O investimento chinês inundou o Brasil nos últimos anos, com 14 bilhões de dólares em negócios nos primeiros nove meses de 2017, o segundo maior volume anual desde que o governo começou a monitorar os dados, em 2003.

Enquanto os negócios de energia e mineração dominaram, o país mais populoso do mundo está buscando cada vez mais o vasto território do Brasil para alimentar seus cidadãos.

A Dakang comprou fatia na Fiagril em 2016 e participação na Belagricola em maio.

Ge disse que essas empresas podem expandir a capacidade para 10 milhões de toneladas por ano.

Isso ainda deixaria a empresa abaixo de um objetivo de 20 milhões de toneladas por volta de 2021.

Espera-se que o Brasil exporte cerca de 66 milhões de toneladas de soja neste ano.

A Dakang agora integrará Fiagril e Belagricola orientando suas vendas de soja para a China, enquanto vende mais defensivos chineses e outros produtos para agricultores no Brasil.

A empresa também planeja esperar pelo menos três anos para fazer novas aquisições em empresas de grãos. (Reportagem de Jake Spring) Fonte: Reuters Leia mais em noticias agrícolas 30/11/2017




Ao lado de seus filhos, Carlos Wizard quer construir novo império

Os gêmeos Charles e Lincoln parecem ter herdado do pai, Carlos, o toque para o empreendedorismo. Já criaram um negócio bilionário com escolas de inglês, academias de futebol, marcas esportivas e fast-food mexicano. Até onde vai o fôlego da família?

Pai, por que você vendeu o seu sonho? Carlos Wizard Martins não soube bem o que responder ao filho caçula, Felipe. Lembrou de quando começou a dar aulas de inglês, na sala de sua casa em 1987, e de como transformou um negócio despretensioso na maior rede de ensino de inglês do Brasil. A venda do Grupo Multi para o britânico Pearson em 2013 lhe trouxe, além de R$ 2 bilhões no bolso, a comprovação do sucesso e do prestígio que todo empreendedor sonha em ter. Com o questionamento do filho, porém, veio o vazio que todo fundador teme sentir ao vender seu negócio. Wizard deixou para trás um grupo que carregava não somente a escola com sua marca e o sobrenome que adotou, mas dez empresas, com meio milhão de alunos.

Carlos Martins – e não mais Wizard – estava bilionário. Porém, após 27 anos de trabalho, desempregado. Para reorganizar a vida e recuperar o fôlego, partiu para um período sabático. Viajou muito, chegou a conhecer 45 países em oito meses. Até que recebeu um chamado. Seus filhos mais velhos, os gêmeos Charles e Lincoln, 37 anos, haviam identificado uma boa oportunidade – e queriam a benção do pai. “Interromper o sabático não me incomodou nem um pouco. Estava feliz, pois logo voltaria ao mundo dos negócios”, diz Carlos. Reunido novamente no Brasil, o trio compraria em 2014 a Mundo Verde, a maior varejista de produtos orgânicos e naturais da América Latina. De lá para cá, a rede saltou de 300 para 400 lojas.

A investida nos orgânicos abriu novamente o apetite dos Martins. Veio a parceria com o ex-craque Ronaldo numa rede de franquias de futebol com mais de cem unidades em cinco países (incluindo China), a compra das marcas Rainha e Topper da Alpargatas por R$ 48,7 milhões, o acordo para trazer a rede de fast-food mexicana Taco Bell para o Brasil, o investimento no setor de cartões corporativos e finalmente a aquisição de 35% da Wise Up, em maio deste ano. Tudo isso em pouco mais de três anos. Grande parte dos negócios está hoje sob o guarda-chuva da holding Sforza – o private equity familiar que carrega o nome dos avós italianos de Carlos.

Aplicando o mesmo método de gestão, baseado em franquias e na busca incessante por escala em todas as empresas que adquirem, eles almejam chegar a R$ 2 bilhões de faturamento em 2018 – o mesmo valor pelo qual a Wizard foi vendida. Na casa dos Martins, a premissa de avô rico, filho nobre e neto pobre soa inverossímil.

Joguei os garotos em uma piscina com tubarões”, diz Carlos, sobre a chegada dos filhos à empresa”

GÊMEOS EM AÇÃO
A casa dos Martins, a propósito, fica em Campinas, no interior de São Paulo. É ampla, com mil m², campinho de futebol e piscina, garagem para uma dezena de carros. Na sala em que os Martins recebem as visitas, há móveis clássicos, um piano de cauda branco que ninguém toca (na sala contígua, há outro, preto, também intacto) e discreta decoração – bege, branco, marrom, a fórmula básica de quem não quer errar. De cores vivas mesmo (ou nem tão vivas assim), só dois grandes vasos de flores de plástico. Não há televisores. Carlos cansou-se deles, prefere “não se deixar contaminar pelo negativismo que impera nos jornais”. Acomodado em um sofá, com as pernas cruzadas, fita o interlocutor com seus olhos miúdos sob óculos de armação transparente. Aos 61 anos, exibe boa forma e adota certa formalidade. Apresenta-se de camisa, calça e sapatos sociais mesmo com o termômetro marcando 34º naquela terça-feira, início de junho. Fala com voz mansa e ritmo lento, mecânico, de quem parece sopesar cada palavra. É a primeira vez que ele dá uma entrevista ao lado de Charles e Lincoln, os estimuladores de sua nova fase empresarial. Os filhos acompanham o trabalho do pai desde a adolescência. Costumavam ajudar na contagem de materiais e na organização das convenções de franqueados da Wizard para ganhar algum trocado – na casa dos Martins, a mesada sempre foi vista como um “dinheiro que deixa o filho acomodado”. Os gêmeos entraram para valer nos negócios em 2001, quando Carlos foi chamado pela Igreja Mórmon para coordenar uma missão na Paraíba, por três anos. O chamado era irrecusável para um homem devoto da igreja desde criança. Ao longo de sua vida, Carlos nunca recusou as convocações divinas, como diz. E não foram poucas.

Seu afastamento provocou uma ferrenha disputa de poder dentro do Grupo Multi, com executivos promovendo boicotes e intrigas para tentar tomar o comando. Foi nesse momento que os gêmeos, então com 22 anos, entraram em cena: interromperam os estudos nos Estados Unidos para, a pedido do pai, assumir a empresa. “Costumo dizer que joguei os dois garotos em uma piscina com água-viva, tubarões e outros perigos”, diz Carlos. “Mas eles se saíram bem, fizeram uma boa dupla. O Lincoln é forte em varejo, atendimento e expansão. Charles, por outro lado, é forte em estratégia, no financeiro e no administrativo.”

A NOVA MISSÃO
Os gêmeos aceitaram o desafio com disciplina e obstinação, características que eles atribuem aos ensinamentos de Carlos e da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias. Desde pequenos os mórmons são preparados para buscar a autossuficiência, no trabalho ou na família. Frequentam atividades culturais, têm aulas sobre liderança e, a partir das leituras da Bíblia e do Livro de Mórmon, obtêm o “caminho” para a prosperidade. Aos 18 anos, os jovens mórmons têm sua primeira prova de fogo. A igreja os envia à primeira de muitas missões que terão na vida. O destino é imprevisível, depende da necessidade de momento detectada pela igreja. Os missionários passam dois longos anos servindo. Charles foi para Moçambique, Lincoln estabeleceu-se no Texas. “A missão muda a vida deles. É quando praticam inglês, dedicam-se a estudos, comandam projetos. Aprendem a cozinhar, a sair da zona de conforto e a praticar a autossuficiência”, diz Mauro Junot, líder da igreja mórmon no Brasil. Nesse período, eles ficam praticamente incomunicáveis. Não há férias, Natal ou aniversários perto da família. O trabalho para a igreja é realizado sete dias por semana. “O fato de todos nós sermos missionários mórmons ajuda nos negócios. Criamos um ritmo natural de trabalho intenso”, diz Lincoln. “A gente trabalhava 70 horas por semana. Comparada aos tempos de missão, minha vida hoje é super light. Eu tenho finais de semana livres.”

A segunda prova de fogo dos gêmeos viria em 2008. A Wizard era líder do setor de idiomas, com mil escolas espalhadas pelo Brasil. Carlos estava satisfeito. Havia chegado longe, bem longe. Fundou a rede em 1987 na sala de sua própria casa com a ajuda da mulher, Vânia, e começou a fazer sucesso após criar uma metodologia que privilegiava o ensino rápido, com diálogos eficientes. Em tempos ainda sem internet, atraiu alunos que precisavam do idioma para viajar, fazer negócios ou participar de congressos. Foi um dos primeiros a entender o que era franquia e buscou empreendedores, não somente professores, para levar sua marca e método pelo país. O cenário, porém, foi mudando ao longo dos anos. Chegaram concorrentes internacionais, a tecnologia e a internet invadiram as salas de aula e outros empresários brasileiros, como Flávio Augusto da Silva, da Wise Up, entraram no jogo. Charles e Lincoln tentavam convencer o pai a mudar a estratégia. “Eles me disseram que a tendência internacional era de consolidação no mercado, com fusões e aquisições e que, portanto, precisaríamos formar um grupo econômico forte para enfrentar o novo.” Teimoso, Carlos demorou a enxergar qualquer ameaça à sua liderança. Também era reticente em relação a uma expansão acelerada do grupo. “Eu, muito inexperiente, dizia: deixa a concorrência seguir seu rumo e a gente segue o nosso”, lembra o empresário. Os gêmeos então lançaram o argumento final. “Se não tomarmos essa posição, um grupo estrangeiro chegará ao Brasil com muito capital e apetite e irá comprar todo mundo.”

Carlos finalmente aquiesceu e liberou um cheque de R$ 1 milhão para os filhos prospectarem uma empresa de idiomas. O negócio precisava seguir princípios considerados essenciais pelo empresário na hora de fazer negócio: ser uma franquia, ter potencial de escala e bom histórico de vendas. A primeira cartada dos gêmeos foi a Yeski, uma pequena rede do interior de São Paulo. Aquisição feita, Carlos gostou do jogo e deu o cheque para uma segunda tacada. E veio a terceira, com o valor do cheque sempre aumentando, assim como a confiança do trio. O ritmo foi alucinante. Os Martins atacaram até o setor de ensino profissionalizante. Foram dez empresas adquiridas (entre Quatrum, Bit Company, Microlins até as famosas Skill e Yázigi), num investimento total de R$ 400 milhões. Em 2010, o clã se tornava o maior franqueador do país, à frente de O Boticário.

Quando o inevitável deu as caras – o desembarque de grupos estrangeiros, previsto pelos gêmeos –, Carlos não tinha apenas a Wizard. Eram dez marcas, 3 mil escolas, 1 milhão de alunos e 50 mil funcionários – todos agrupados no Multi. O trio preparava a abertura de capital da empresa quando surgiu a oferta bilionária do britânico Pearson, o maior grupo de educação do mundo: R$ 2 bilhões pelas marcas, incluindo, claro, o nome Wizard. Para dissociar seu nome da atual gestão, ele atualmente apresenta-se como “Carlos W. Martins” ou, brincando, de “Carlos Wise Martins”, referência à sociedade recente com a Wise Up. Do lado do Pearson, foi preciso dar uma ajeitadinha no nome. Desde outubro de 2016, as fachadas das escolas exibem o título “Wizard by Pearson”, um endosso para mostrar quem é que está por trás da rede agora. O grupo afirma que respeita a trajetória de Carlos e mantém o “DNA da marca”. “Da relação próxima com franqueados até a metodologia, mantivemos tudo que fez a Wizard chegar até aqui. O que estamos fazendo agora é investir em tecnologia e novas modalidades de cursos”, diz André Quintela, diretor de franquias da rede.

A vida seguiu para a Wizard, agora by Pearson. Para o trio, contudo, o fim de 2013 foi cheio de dúvidas. Charles e Lincoln não sabiam para onde seguir, no que trabalhar. Desde 2011, o trio já tinha estruturado a Sforza, holding para administrar ativos familiares, principalmente no setor imobiliário. “Levou um mês para assimilarmos a venda do Multi, fazer a transição, alocar a carteira e acertar a gestão familiar”, diz Charles. Mas a questão, segundo ele, era: “Vamos viver de renda e da herança dos negócios que construímos ou voltaremos a investir no Brasil?”. A resposta lhe pareceu mais clara quando ele lembrou de uma frase do pai: empreendedor não é funcionário, nunca se aposenta. Vencida a primeira dúvida, veio a segunda: seguir juntos ou separados? Misturar família, religião e negócios nunca pareceu um problema para o trio. Os princípios mórmons estimulam justamente a união familiar como chave para o sucesso. Juntos, portanto, eles teriam uma chance maior. E assim fizeram.

PEQUENO IMPÉRIO
O binômio franquia-escala seria mantido como regra geral para detectar os alvos dos investimentos, mas o leque agora estava muito maior: nada de se restringir ao setor de educação. O que contava era a oportunidade. E a primeira delas foi a Mundo Verde. Três características da franquia atraíram a atenção dos Martins: já era uma marca consolidada, tinha potencial de expansão pelo interior do Brasil e estava inserida no setor de alimentação saudável, que cresce aqui e no exterior. O negócio foi fechado em agosto de 2014, por valor não revelado. Na primeira ação para turbinar as vendas, Carlos sugeriu aos franqueados a contratação de uma nutricionista para orientar os clientes. Também fez mudanças no alinhamento das gôndolas – o formato anterior criava um labirinto que dificultava a circulação de pessoas e a exposição dos produtos. A alteração, segundo ele, aumentou em 20% as vendas. Sob a gestão dos Martins, a franquia saltou de um faturamento de R$ 400 milhões para R$ 530 milhões em dois anos.

Também em 2014, Carlos foi convidado pelo ex-jogador Ronaldo e outros investidores para comprar um time de futebol, o Strikers, na Flórida. Gostou da ideia, mas já não tomava mais nenhuma decisão empresarial sem consultar os filhos. Levou a proposta para análise, esperando o sinal verde dos sócios. A resposta foi negativa. “Não vamos fazer parte do time americano. Se for para ter uma parceria com o Ronaldo, que seja para fazer algo que conhecemos”, disse Charles. Nasceu assim a franquia de escolas de futebol para jovens e crianças, com a assinatura do ex-craque. Carlos guarda com carinho uma frase que ouviu de Ronaldo sobre a tabelinha empresarial: “Eu sou o fenômeno do futebol e você é o fenômeno das franquias”. A Ronaldo Academy já tem 32 unidades em operação e outras cem já contratadas, no Brasil, EUA, Colômbia, México e, principalmente, na China. É para lá que Carlos e Charles viajaram muitas vezes com o jogador para fechar novos acordos – aproveitando a fluência de Carlos no mandarim e o frenesi que Ronaldo causa em qualquer lugar do mundo. A meta da empresa é alcançar 200 unidades franqueadas até o final de 2018.

O êxito da parceria inspirou Lincoln, são-paulino, e Charles, palmeirense, a buscar replicar o modelo com clubes brasileiros. Quem saiu na frente foi Charles. Contatou seu amigo Paulo Nobre, ex-presidente do clube, e propôs o negócio. Descobriu que o Palmeiras tinha uma lista com 200 interessados em abrir uma escola de futebol com a sua marca. Mas, ao que parece, os interessados não tinham um plano estruturado para atender à demanda. Charles tinha. Em outubro de 2016, foi lançada a Academia de Futebol Palmeiras, focada no ensino para crianças e jovens, de 6 a 18 anos. A parceria inclui loja licenciada da marca. Animados com os resultados, os gêmeos agora planejam repetir a dose com outros times brasileiros – Charles não descarta, inclusive, trazer uma franquia de um clube internacional.

Charles também conduziu outro importante movimento do grupo: a compra das marcas Rainha e Topper, da Alpargatas, por R$ 48,7 milhões. O acordo não envolve fábricas, seguindo a premissa de Carlos de só cuidar daquilo que é “atividade-fim” – as vendas. O trio vê um enorme potencial em retomar o prestígio dessas marcas no setor de calçados e também na linha de vestuário. A operação foi realizada por meio da BR Sports, sociedade de Carlos com o empresário Marcos Buaiz. Quase na mesma época, enquanto Charles costurava a transação com a Alpargatas, Lincoln já comemorava o êxito em outra missão: trazer a rede de fast-food de comida mexicana Taco Bell para o Brasil. Na primeira abordagem, ouviu um “retumbante” não dos americanos. “O Brasil não está em momento oportuno, a economia está mal e o cenário político também. Não queremos a expansão”, disse um dos diretores da rede. Lincoln insistiu.

Cresceu vendo o pai vendendo, comprando e investindo em tempos de crise. Ele confiava nos bons números que o fast-food brasileiro apresentava a despeito dos maus ventos no país, e voltou aos EUA levando planilhas com dados e estatísticas que pudessem convencer os americanos. No final de 2014, recebeu o aval da rede. Partiu para um treinamento de três meses com os funcionários, vestiu o uniforme, montou tacos, aprendeu a ser um “Bell”. A meta inicial era abrir três lojas próprias em 2016, seis em 2017 e oito em 2020. Só depois, eles poderiam começar a franquear. Com nove meses de operação, contudo, a rede já soma 14 unidades no Brasil.

METAS SUAVES
A obsessão de Carlos em definir metas claras e objetivos alcançáveis – herança dos tempos de Wizard – é compartilhada pelos filhos em todos os negócios em que atuam. É melhor projetar menos e surpreender do que não entregar e decepcionar. Qualquer anúncio na mídia vem recheado de números – Carlos sabe marquetear as conquistas de suas empresas. Como as metas são factíveis e, na maioria das vezes, superáveis, cria-se uma sensação de permanente sucesso. “Ele usa a mídia de uma forma muito sábia. Você não o vê na coluna social, na vernissage. Sempre aparece ligado a negócios. Adquire, assim, a aura do cara que sempre dá certo, de quem fundos, bancos e investidores querem estar por perto”, diz Marcelo Cherto, especialista em franquias. Mas os reveses sempre aparecem na história de qualquer empreendedor. Aos 22 anos, Carlos abriu uma lanchonete e logo depois uma sorveteria. Ambas faliram. Aos 41 anos, quando completava dez anos de Wizard, viu que o crescimento das unidades não se convertia em fluxo de caixa. Carlos foi avisado pela mulher de que havia apenas R$ 3 mil na conta. E a Wizard tinha 200 lojas. A partir daí, ele mudou tudo. E a escola decolou.

Os gêmeos são vistos no mercado como fiéis seguidores do pai: competentes no franchising e donos de um perfil agressivo para os negócios. Também creem, seguindo a cartilha de Carlos, que o modelo de franquias é o mais “rentável” e “seguro” que existe. A lógica dos Martins é simples: crescimento rápido, adubado com investimentos de terceiros, e risco transferido para o outro lado do balcão. Se o franqueado vai bem, a tendência é montar novas unidades – é o ganho de escala. Se vai mal, a conta fica com ele mesmo. Parece à prova de erros. Não é. Por dois motivos: um deles, mais abrangente, é que o setor de franquias perdeu força em 2016, como veremos adiante. O outro, particular, é continuar a olhar o cliente da mesma forma que o pai olhava há dez anos. “Os filhos seguem um sistema de gestão familiar nos negócios baseado em moldes antigos, dando sequência a tudo aquilo que o pai criou e que um dia, na história, deu certo. É um modelo que se perpetuava anos atrás, mas que não necessariamente garante o futuro”, diz Hugo Tadeu, especialista em empreendedorismo da Fundação Dom Cabral (FDC). Sobre a diversificação atual do grupo, Tadeu a considera uma boa ação, principalmente em tempos de crise. “Mas é preciso pensar no longo prazo e estruturar o modelo das empresas, tornando-as maduras e sustentáveis, independentemente da visão familiar.”

No Brasil, o franchising vinha crescendo acima de dois dígitos entre 2009 e 2013, segundo levantamento de Cherto. Mas o ano de 2016 foi ruim: saldo de 4 mil franquias (diferença entre as abertas e as fechadas), ante uma média de 10 mil nos anos anteriores. A perspectiva para 2017 é voltar a subir para 8 mil unidades. “O franchising tornou-se uma alternativa para os desempregados e para aqueles executivos que querem ter um plano B”, diz Cherto. Investir em uma franquia, contudo, não é para qualquer um. Quantos desempregados têm hoje, por exemplo, R$ 2 milhões para pagar em uma franquia da Taco Bell, R$ 500 mil na da Mundo Verde ou R$ 300 mil em uma escola de inglês? Charles, Lincoln e Carlos sabem que, para continuar vendendo, precisam oferecer opções mais acessíveis aos candidatos a empreendedores.

Em fevereiro, a Sforza lançou, no setor de cosméticos, a Aloha, comandada pelas filhas de Carlos, Thaís e Priscila Martins, com foco na venda direta de óleos naturais. É a estreia da família neste mercado que faturou R$ 29,5 bilhões em 2016, segundo a Abevd (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas). Com baixo investimento inicial (R$ 1,5 mil), a meta da Aloha é montar uma rede de distribuidoras de 100 mil pessoas até 2022. Entre outros negócios promissores e de maior peso da Sforza está também a Hub Prepaid, focada na área de cartões pré-pagos para atender varejistas e até o governo. Tem contratos com o Magazine Luiza, o BNDES e parcerias com a Caixa em vários projetos. Segundo Carlos, o negócio, estruturado por Charles, é avaliado pelo mercado em R$ 1,5 bilhão.

Com as franquias, você cresce rápido  e transfere o risco para o outro lado. Esse é o modelo dos Martins”

FÉ NOS NEGÓCIOS
É difícil separar o modo como os Martins veem os negócios da fé que carregam – outra forte herança do pai, mórmon desde os 12 anos. Formado em administração pública em Harvard, Charles hoje é sócio-fundador da Mundo Verde; já Lincoln, CEO da Sforza, estudou na Brigham Young University, localizada no estado de Utah (EUA). Ele seguiu os passos de Carlos e foi estudar na região considerada sagrada para a igreja. Foi para lá que o profeta Joseph Smith migrou após “restaurar” a religião fundada por Jesus Cristo em 1830, montou bases e atraiu seguidores. A igreja é hoje a 4ª maior dos EUA, com 9,1 milhões de adeptos. Entre eles, gente famosa no mundo corporativo, como David Neeleman, fundador da Azul Linhas Aéreas, Eric Varvel, do Credit Suisse, e o guru da inovação, Clayton Christensen.
Os mórmons acreditam que o progresso é eterno. “Essa vida é uma passagem e nós viemos para cá com o propósito de progredir”, diz Manoel Amorim, mórmon e ex-presidente da Telefónica e Ponto Frio. Os mórmons também creem que a família cria vínculos eternos, que ultrapassam o “até que a morte nos separe”. Uma briga, portanto, é carregada para além do túmulo. Quando questionado hoje sobre qual o tamanho de sua fortuna – que não aparece nas listas dos mais ricos –, Carlos sorri e mostra um grande retrato de sua família, com seis filhos e 16 netos.

“Todos os nossos fundamentos religiosos pressupõem a integridade do indivíduo. E se não tiver integridade, não há negócio duradouro. Um segundo princípio é o de servir sempre. Quando os empregados de uma empresa têm esses fundamentos, há uma grande diferença no resultado final”, diz Carlos. A religião é frequentemente chamada de “pró-business”, não apenas por estimular o crescimento pessoal e profissional de seus integrantes, sempre de modo colaborativo, mas também por sua estrutura hierárquica e organizada em “missões”. Há um presidente e 12 apóstolos no comando. E grande parte dos adeptos (no Brasil, há 1,3 milhão de mórmons) doa 10% de toda a renda à igreja – Carlos e sua mulher, Vânia, pagam este dízimo há décadas. Os filhos seguem a tradição.

Com jeito mais despojado e menos formal que o irmão, Charles é visto como o mentor das fusões e aquisições que o trio vem realizando nos últimos anos. Exibe uma liderança natural e faz negócios por meio de relacionamentos. “Fazemos o que chamo de friendly acquisitions [aquisições amigáveis]. Normalmente conhecemos o dono de um negócio. Não temos consultor e nem damos mandato para banco de investimento prospectar para nós”, diz Charles. Foi assim que ele chegou até Flávio Augusto da Silva. E, por “sua culpa”, conseguiu fazer o que o pai não conseguira em duas tentativas: comprar, ao menos parte, da Wise Up. Charles avisou Flávio de que a cláusula de não competição do pai estava para vencer e começou a conversar sobre oportunidades futuras no setor de educação. Aproximou os dois aos poucos até que, em um jantar em Orlando, Carlos foi questionado por Flávio se sentia saudades de empreender no mercado de idiomas. “Tenho. E muita!”, respondeu. A sociedade seria selada ali mesmo – 35% por R$ 200 milhões. “Esse setor tem um potencial não explorado no Brasil. Apenas 3% da população fala inglês fluente no país”, diz Carlos.

O capital vem em boa hora. Nos últimos dois anos, Flávio Augusto promoveu uma ampla reestruturação após recomprar a empresa que fundou em 1995. Cabe lembrar que ele havia vendido a Wise Up em 2013, por R$ 1 bilhão, para a Abril Educação. O futuro que eles vislumbram para a Wise Up segue a mesma estratégia adotada pelo Grupo Multi em 2007: aquisição atrás de aquisição. A primeira ocorreu no mês passado: a rede mineira Number One. Dois outros negócios, de perfil semelhante, deverão ser anunciados nos próximos meses. Todos, incluindo a Wise Up, ficarão sob o guarda-chuva da Wiser Educação. Com o novo sócio, Flávio quer crescer a toque de caixa. “Se esses dois negócios saírem, nós devemos bater a meta anunciada para a Wiser em 2020 – de chegar a mil unidades – ainda em 2017”, diz. A holding soma atualmente 455 unidades. Eles sabem fazer marketing.

Charles e Lincoln trabalhavam sem folga nas missões mórmons. Ter fim de semana livre, hoje, é luxo”

QUAL É O SEU SONHO?
Potencial para crescer existe. Em 2016, segundo dados da consultoria de educação Hoper, o faturamento do setor de idiomas foi de R$ 5,8 bilhões, 10% do que faturou o de educação superior no país. As condições para vender e faturar mais, porém, mudaram. A renda per capita é menor, o desemprego chegou a 13,7% e a oferta atual de ensino online é imensa. “Hoje os jovens têm uma série de tecnologias para aprender, que não exigem uma sala de ensino. É o fone de ouvido do MIT, é o curso online, os aplicativos do celular”, diz Tadeu, da Dom Cabral. Vender matrículas, portanto, pregando a maior inclusão do ensino, pode não ser mais a saída. Se a premissa de Carlos e Flávio sempre foi a de inovações pontuais no sistema de franquias para ganhar escala e entregar o produto a milhões de pessoas, o mercado atual exige pensar de forma distinta. “O modelo de fusão e aquisição pode até garantir um retorno no curto e médio prazos. Mas nossos estudos com fundos internacionais mostram que ele não se sustenta após dez anos. O faturamento cai”, diz Tadeu. “Duas grandes empresas do setor de idiomas, financiadas por fundos grandes, estão desenvolvendo cursos por demanda no Brasil e inovando em processos de ensino.” Talvez seja o caso de Charles e Lincoln chamarem o pai para uma nova versão de uma velha conversa: “Precisamos formar um grupo mais forte para enfrentar o que vem pela frente”. Ao que parece, Carlos vendeu seu sonho para que os filhos realizem outros. Deve estar aí a resposta para o caçula Felipe. Leia mais em ecponegocios 29/11/2017



Saúde é a próxima cartada chinesa no Brasil

Investidores e empresas chinesas têm aumentado seus negócios no país em diversos setores

Investidores e empresas chinesas têm aumentado seus negócios no Brasil em diversos setores — energia, finanças, transportes. Agora as sondagens começaram também no setor de saúde.

O grupo privado chinês Fosun, que tem mais de 70 bilhões de dólares em ativos, já bateu à porta de redes de hospitais de São Paulo, Paraná, Bahia e Pernambuco.

Entre eles estão o Grupo Vita, com três hospitais em Curitiba e no interior do Rio de Janeiro, e o Grupo SH, com dez unidades de atendimento na Bahia. Mas ainda não saiu negócio. Por Maria Luíza Filgueiras Leia mais em exame 30/11/2017



Hapvida: na reta final entre private equity e IPO

A Hapvida está na reta final de uma negociação que vai definir seu futuro.

A empresa — o maior operador de planos de saúde do Norte e Nordeste, e o terceiro maior do Brasil em beneficiários — venderá 30% de seu capital para um investidor estratégico, ou entrará com pedido de listagem na Bolsa.

O Bank of America-Merrill Lynch está assessorando a companhia cearense no processo 'dual track’, e uma decisão deve sair até o final do ano. As conversas estão adiantadas com a Fosun, o conglomerado chinês que comprou a Rio Bravo e tem usado a gestora como plataforma de aquisições.

A Hapvida tem 3,8 milhões de clientes e faturou R$ 3 bilhões no ano passado: um crescimento de 25% que está sendo repetido este ano. (Pelo menos na Hapvida, o Nordeste continua sendo 'a China brasileira'.)

Fundada pelo médico oncologista Cândido Pinheiro de Lima, a Hapvida tem 24 hospitais, 18 pronto atendimentos e 73 Hapclínicas.

As origens da companhia datam de 1979, quando o Dr. Cândido construiu uma modesta clínica oncológica de três consultórios e 16 leitos, mais tarde transformada no Hospital Antonio Prudente, até hoje um dos mais modernos de Fortaleza. Quatro anos depois, a Hapvida nasceu na rua atrás do hospital, e logo se mostrou um sucesso comercial imediato.

Uma potencial transação deve obrigar a Hapvida — uma empresa de gestão familiar — a se adequar à entrada de um novo sócio. Hoje, a companhia é dirigida pelos filhos do fundador: Jorge, o CEO, e Cândido Pinheiro Júnior, o vp comercial e de relacionamento.

De acordo com dados da ANS, a Hapvida tem 22,4% de market share em planos de saúde na Região Norte e 27,3% no Nordeste. (Em planos odontológicos, a companhia tem 27% de share em ambas as regiões.)

As conversas com potenciais investidores não são novas. Há pelo menos quatro anos a Hapvida avalia alternativas para uma participação minoritária ou um IPO.

Mas desta vez — particularmente depois do sucesso da Bain Capital na Intermédica, onde a gestora americana já multiplicou seu capital investido por 3,5-4,5x em três anos, considerando-se as ofertas recebidas (e recusadas) e o que o mercado sinalizou pagar num IPO — a coisa pode ser diferente.

O status da Hapvida como 'a Intermédica do Nordeste' não passou despercebido no mercado de capitais, onde os ativos de saúde estão em alta demanda, nem para investidores estratégicos que buscam uma posição dominante numa região de alto crescimento — e uma plataforma para futuras aquisições. Falta, é claro, combinar o preço.

O 'segredo de Tostines' da Hapvida é, como no caso da Intermédica, seu modelo de negócios vertical, que junta plano de saúde e rede de atendimento debaixo do mesmo grupo, permitindo um controle espartano do custo médico.

A Intermédica trata cerca de 66% dos sinistros de seu planos em seus próprios hospitais; a Hapvida, mais de 90%.

Este controle de custo se traduz em eficiência: no ano passado, a sinistralidade da Hapvida ficou em cerca de 70%, comparado a 73% na Intermédica, 80% na SulAmérica e 84% na Amil.

Além dos benefícios estruturais da verticalização, nos últimos anos a compania também foi favorecida pela migração de planos de saúde mais caros para alternativas mais baratas.

Na foto acima, uma maquete do Hospital e Maternidade Eugênia Pinheiro, atualmente em construção. Segundo a Hapvida, será o primeiro hospital particular voltado à saúde da mulher no Ceará.Geraldo Samor Leia mais em braziljournal 29/11/2017



Grupo Rodobens avalia futura abertura de capital da área financeira

O Grupo Rodobens avalia futura abertura de capital da área financeira e automotiva, segundo o presidente do conselho de administração da Rodobens Negócios Imobiliários, Waldemar Verdi Junior. "Será uma evolução da governança e uma possibilidade de oxigenação para os acionistas", diz.

O grupo pretende que oferta seja primária e secundária e não tem a expectativa que a operação seja realizada em 2018. Como não há necessidade de capital ou problemas de alavancagem, é possível aguardar o melhor momento para a operação, de acordo com o presidente... Leia mais em valoreconomico 30/11/2017



Siemens vai fazer IPO de € 10 bilhões

A Siemens, maior conglomerado industrial da Europa, pretende abrir o capital de sua divisão de soluções médicas na Bolsa de Frankfurt, no maior IPO (oferta inicial pública de ações, na sigla em inglês) do mercado alemão desde o lançamento de ações da Deutsche Telekon, em 1996, que movimentou US$ 13 bilhões. .. leia mais em valor econômico 30/11/2017



Vulcabras Azaleia encerra oferta pública de R$ 686,5 milhões em ações

Ao todo, foram emitidas 72.258.677 novas ações

A Vulcabras Azaleia anunciou nesta quinta-feira (30) o encerramento da oferta pública de distribuição primária e secundária de ações, por meio da qual movimentou R$ 686,457 milhões.

Ao todo, foram emitidas 72.258.677 novas ações, das quais 60.526.000 em distribuição primária e 11.732.677 em secundária, ao preço de 9,50 reais, no centro da faixa indicativa de R$ 8,50 e R$ 10,50.

A operação foi aprovada pelo conselho de administração da companhia em 18 de agosto e foi coordenada por Credit Suisse, Bradesco BBI, BTG Pactual e Bank of America Merrill Lynch. (Por Gabriela Mello) POR AGÊNCIA REUTERS Leia mais em epocanegocos 30/11/2017



BNDES faz 2º aporte em cia voltada a desenvolvimento da internet das coisas

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) fez um segundo aporte, agora de R$ 6,5 milhões, na Chipus, empresa especializada no desenvolvimento de projetos de circuitos integrados de baixo consumo energético.

Com a entrada dos novos recursos, a companhia lança uma ...Leia mais em estadao 30/11/2017





BP e Copersucar anunciam joint venture para operar terminal de Paulínia

A BP Biocombustíveis, aposta brasileira no segmento sucroenergético da British Petroleum (BP), e a Copersucar anunciaram hoje a intenção de formar uma joint venture para operar importante terminal de armazenagem de etanol, localizado em Paulínia (SP).

Conforme acordo assinado ontem, cada empresa terá 50% de participação na joint venture, que operará de forma independente o terminal que atualmente pertence à Copersucar. Além dos acionistas, o terminal logístico continuará prestando serviços aos demais clientes.

De acordo com comunicado sobre a assinatura do acordo, a conclusão da operação e a formalização da joint venture dependerão da satisfação de condições precedentes típicas para esse tipo de negócio, incluindo a análise e aprovação da autoridade de concorrência no Brasil (CADE). Os detalhes comerciais da transação não serão divulgados de acordo com as empresas envolvidas.

O presidente da Copersucar, Paulo Roberto de Souza, afirmou em nota que a nova joint venture otimizará a logística do etanol, com ganhos de competitividade e flexibilidade no atendimento ao mercado. “Além da identidade de valores, a parceria com a BP reforça o compromisso das duas empresas com o desenvolvimento dos biocombustíveis no País”, comenta.

O presidente da BP Biocombustíveis e Head of Country da BP no Brasil, Mario Lindenhayn, por sua vez, destaca que a parceria vai “ampliar de forma relevante a presença comercial da BP no Brasil”.

Com produção sucroalcooleira no Brasil há menos de dez anos, essa é a primeira incursão da britânica BP Biocombustíveis na logística de etanol no país. A participação da companhia no ramo de renováveis inclui três usinas de cana-de-açúcar no Brasil – a usina Tropical, em Edeia (GO), e as unidades de Itumbiara (GO) e Ituiutaba (MG).

Segundo informações publicadas pelo Valor Econômico, antes mesmo de manifestar seu interesse na exploração do terminal, a BP Biocombustíveis já mantinha relação comercial com o Copersucar, desde 2011, com contratos de comercialização, armazenagem e logística de produtos.

Terminal Copersucar de Etanol

Localizado no principal polo de combustíveis do Brasil, o Terminal Copersucar de Etanol (TCE) opera desde 2014 de forma multimodal. Além de receber etanol de todas as usinas sócias da Copersucar, o terminal também atende a logística de terceiros. Desde 2016, TCE está conectado à refinaria da Petrobras em Paulínia (Replan).

Por estar próximo à maior refinaria de petróleo do país, o que concentra as distribuidoras de combustíveis em Paulínia, o TCE hoje é fundamental para conectar as usinas sucroalcooleiras do Centro-Sul, a principal região produtora, à rede de distribuição. Além do terminal da Copersucar, há outros três terminais que operam com etanol no município, mas com volumes menores que os movimentados pela cooperativa.

Atualmente, o terminal possui dez tanques, com capacidade total de armazenagem de 180 milhões de litros de combustível e de movimentação de 2,3 bilhões de litros por ano, com possibilidade de ampliação.
Desde a sua construção, a Copersucar previa a possibilidade de dobrar a capacidade de armazenamento e movimentação do TCE. No entanto, planos sobre possíveis ampliações não serão comentados pelas companhias até a oficialização da join venture.

Por outro lado, em breve, segundo a BP, o terminal será integrado à Ferrovia Centro-Atântica, operada pela VLI, que já é utilizado para escoar açúcar produzido no interior de São Paulo. O TCE já garante acesso de etanol ao duto da Logum - companhia que tem a Copersucar em seu bloco de controle e que hoje opera até Uberaba e Ribeirão Preto -, e às rodovias Bandeirantes, Anhanguera, Dom Pedro e a Estrada Velha de Campinas (SP 332). novaCana.com  com informações do Valor Econômico Leia mais em novacana 30/11/2017



Inteligência artificial a serviço do compliance

Áreas que lidam com um grande volume de leis e regulamentos dependem muito da capacidade dos seus times de se manterem em constante processo de aprendizado para se adequar às novas regras do jogo, que por aqui, mudam a toda hora. A inteligência cognitiva de novas plataformas de computação podem dar uma ajuda e tanto nesse sentido.

Parte substancial do trabalho de profissionais que atuam em áreas como Compliance, Regulatório, Jurídico e Fiscal reside em conhecer e interpretar corretamente legislações as quais suas empresas estão sujeitas em cada mercado sob sua responsabilidade.

A entrada em vigor de novas legislações como a SOx, que endureceu os mecanismos de controles internos e gestão de riscos para as empresas de capital aberto nos Estados Unidos (com reflexo em todos os outros países relevantes), ou a nova diretiva da União Europeia para a proteção de dados pessoais, consomem dias e dias de muitos profissionais que precisam ler atentamente a legislação e todos os seus dispositivos, interpretar como todas aquelas mudanças vão impactar na operação e na tomada de decisões estratégicas do negócio, para só depois disso, pensar na melhor forma de execução e adequação da empresa aos novos regulamentos.

Mas, vivemos no Brasil e, por aqui, mais do que aprender sobre as novas legislações que entram em vigor, é necessário acompanhar diariamente o emaranhado de leis e regulações para ver se elas não sofreram mudanças repentinas. Legislações relevantes para os negócios são alteradas em bases diárias, o que implica na necessidade dos profissionais manterem-se atualizados com tudo, para não correrem o risco de a empresa na qual atuam passar a infringir alguma legislação ou de ser acusada e autuada por agentes do poder público de estar cometendo “graves irregularidades”. Na melhor das hipóteses, não estar em dia com o que preconiza a legislação recém-alterada, pode gerar um mal entendido com reflexos na reputação da companhia.

Como a empresa é um organismo vivo, o trabalho das áreas que a suportam devem ser encaradas como um contínuo “work in progress”, sem abrir mão de valores e crenças, mas aperfeiçoando-se e adaptando à nova realidade, inclusive das leis. Em situações nas quais a empresa, ou uma de suas áreas, não tem olhos em abundância – caso da maioria dos departamentos de Compliance, por exemplo – manter essa atenção contínua às mudanças pode se tornar um problema com consequências relevantes para o negócio.

Existe uma série de ferramentas disponíveis no mercado que mantém os profissionais informados sobre quaisquer alterações em legislações e regramentos diversos. Mas, e se pudéssemos ir além e contar não só com alertas de mudanças de regras e legislações do mundo inteiro às quais a empresa está exposta, mas um “cérebro” extra, com capacidade para interpretar as mudanças nessas regras e até apontar os seus eventuais impactos sobre os negócios da empresa, com base em conhecimentos que esse “cérebro” absorveu sobre o assunto no mundo todo?

A tecnologia capaz de viabilizar isso está disponível e tem potencial para tornar, verdadeiramente, muito mais estratégica a operação das áreas como Jurídico e Compliance, usando o conceito da inteligência artificial para ajudar os profissionais de carne e osso a tomarem decisões, ou a realizarem apontamentos mais embasados.

A inteligência artificial, mais especificamente a “computação cognitiva”, é uma plataforma cuja capacidade de raciocínio e entendimento se assemelha ao intelecto humano, mas que são utilizadas em bases bastante estritas de ética e controle. Com o suporte dessa nova tecnologia de computação cognitiva, as áreas de Compliance ou Controles Internos, poderão acessar e revisar um volume exponencial de documentos com precisão e velocidade incríveis. “Essa tecnologia ajuda o profissional a encontrar padrões que, em meio a tanto volume, poderiam não ser observados minuciosamente. A plataforma pode ‘ler’ dados estruturados e não estruturados, o que inclui imagens e vídeos inclusive”, afirma João Rocha, líder de segurança da IBM Brasil, dona da plataforma de computação cognitiva Watson.

APRENDENDO COMO A GENTE

Como o próprio nome explica, uma plataforma de computação cognitiva tem a capacidade de aprender. E, ela aprende em larga escala, porque a sua capacidade de absorver informações e dados de diferentes fontes – inclusive dados estruturados como vídeo e imagens – é gigantesca. A depender de como o usuário estabelece a rotina de aprendizado, o Watson, por exemplo, pesquisa regular e automaticamente nas fontes mais diversas possíveis. Ao absorver conhecimento sobre tudo, muito rapidamente, a plataforma aprende a como relacionar essas informações com outras tantas e a responder questões feitas pelo usuário que podem resultar em indicações, soluções, diagnósticos e mais uma série de ações. Como aprende rápido, a resposta a uma questão feita hoje, pode ser diferente daqui uma semana, caso o Watson tenha incorporado novos dados que lhe levem a fazer uma análise diferente da situação. E ainda faz isso interagindo em linguagem humana, sem a necessidade de programação para a ação acontecer. “É um salto fantástico porque você não tem mais interpretadores, você não tem mais programação para interpretar, você interage de forma mais natural”, afirma Cláudio Santos, líder de Customer Engagement do Watson na IBM Brasil.

Assim como nós, a plataforma que fica na nuvem, acessa seus conhecimentos diante de uma questão para decidir qual área de sua memória ele deve buscar; qual tipo de abordagem seguir e quais são as variáveis do problema, interpretando-o como um todo. Em seguida, a plataforma de computação cognitiva desenvolve uma série de hipóteses a serem seguidas e, por fim, descarta aquelas com menos compatibilidade e seleciona as mais adequadas à situação ou solução desejada. Por absorver informações em quantidade absurdamente grandes em muito pouco tempo, sistemas como o Watson conseguem chegar a resultados muito mais rapidamente. Por exemplo, pesquisadores estadunidenses da área de saúde levaram aproximadamente 10 anos para chegar a uma determinada ligação de nutrientes. Com as mesmas informações estudadas por esses pesquisadores e apresentadas na mesma linha de raciocínio, chegou à mesma conclusão num período de quatro semanas. Mas, assim como nós, o sistema precisa passar por um processo de “aprendizado de base” até chegar nesse nível.

Num primeiro momento, o sistema de computação cognitiva é tutelado por especialistas linguísticos que lhes apresentam às particularidades de cada idioma, seja por meio de livros didáticos ou por um estudo via internet, absorvendo o contexto e o significado até de expressões populares do dia a dia. Uma vez entendidas as particularidades de cada língua, é iniciado um processo de curadoria de informação no qual especialistas no assunto ajudam a plataforma a estabelecer uma base intelectual por meio de uma seleção de documentos diversos. Para saber se o conhecimento está sendo realmente incorporado, os responsáveis pelo processo fazem perguntas à plataforma e checam as respostas. Apenas nessa primeira fase, o sistema agrega conhecimentos que pessoas normais levariam anos de faculdades e pós-graduações, em questão de horas ou dias, dependendo do volume. Uma vez entendida toda essa base de conhecimentos, as plataformas de inteligência cognitiva são treinadas para continuar absorvendo novos conhecimentos. Além de simplesmente reportar fatos contidos nos dados, conseguem acessá-los para obter mediante questões ou problemas, assim como nós fazemos quando buscamos tomar decisões. “Esses sistemas cognitivos conseguem correlacionar as informações para chegar a respostas ou indicações. Por exemplo, uma regulamentação será publicada na Europa? O Watson pode ler tudo e lhe indicar que ano que vem sua política de segurança estará falha porque essa regulamentação nova vai entrar”, afirma João, da IBM.

Como todo esse conhecimento à disposição, um profissional de compliance pode tentar, por exemplo, trabalhar de forma preditiva, usando o Watson para responder dúvidas sobre quais problemas ou violações tende – com base nas informações disponíveis – a acontecer com mais frequência no futuro. É importante ressaltar que o sistema não decide, apenas sugere as melhores respostas com base na análise das informações disponíveis.

AJUDANDO A PREVER FRAUDES

Com a ajuda desse tipo de ferramenta, se você treiná-la especificamente para esse tipo de função, ela buscará em boletins e publicações legislativas ao redor do mundo. Uma vez entendidos os conceitos dessas novas leis, a plataforma poderá cruzar o seu programa de compliance com essa legislação, gerando avisos caso algo não esteja batendo. “Se eu disser ao sistema que ele tem que proteger os superusuários, ele vai me perguntar: ‘o que são superusuários?’ Aí eu explico que são usuários com maior privilégio e que tem contas diferenciadas no sistema. Ele vai entender isso e, a partir daí, a plataforma passa a olhar e a perguntar onde estão esses usuários privilegiados. Normalmente, no banco de dados, operacionais ou em aplicações. Então ele começa a olhar e ver lá os usuários, pergunta se aquele é privilegiado e o curador fala que sim. Ela já começa a entender o que é cada um deles. Diferentemente de uma ferramenta de busca tradicional, que procura palavras-chave, o Watson, ou outras plataformas de computação cognitiva, entende o contexto. A partir daí, ele vai aprender e vai fazer referências para saber se aquilo que ele está aprendendo está correto. Então por exemplo, ele pode dizer “segregação de função é um problema crítico para fraude”, aí você vai dizer que sim. A partir de problema de segregação você pode ter conflito de interesses ou alguém com super poderes gerar uma fraude. Ele então entende esse contexto e começa a trabalhar, passa a acessar essa literatura, essa base histórica, e vai trabalhar em cima disso para gerar novos insights. Ele não gera ação, ele vai falar para você: ‘Olha, isso aqui que eu vi é uma fraude?’”. E um analista de fraude vai trabalhar com ele. Imagina, você está correndo com o seu trabalho e uma nova regulamentação é aprovada, ele vai ler tudo isso e estabelecer uma análise baseada no que ele já tinha absorvida de auditorias realizadas no passado. Ele vai virar para você e falar “É o seguinte, encontrei agora essa regulamentação nova e a gente vai ter esses problemas aqui que ainda não foram endereçados na auditoria antiga”. Ele vai te ajudar, não vai substituir uma pessoa. Ele não vai mastigar e entregar os controles, não é isso. O sistema vai relatar para um analista, baseado em uma informação – e ele vai dizer onde achou tal informação –, que existe essa regulamentação, tal artigo, tem esses controles que eu tenho que olhar e mais uma orientação do banco central que leva a esse apontamento de auditoria que eu tenho que resolver. Acabei de encontrar uma vulnerabilidade. Enquanto eu estou fazendo uma pesquisa de texto, a plataforma vai à internet, faz a mesma pesquisa e vê, por exemplo, a repercussão disso que eu estou analisando. Então ele pega aquilo que você está analisando, entende o contexto e te ajuda a montar o caso. Você vai olhar e vai resolver ou não, a ação é contigo.

Thomas Suh, sócio da LTL Attorneys, uma banca de direito no estado da Califórnia, Estados Unidos, adotou recentemente a plataforma Watson para fortalecer áreas como a descoberta e a revisão de documentos e fornecerá análises preditivas, ajudando os clientes a pesar melhor a probabilidade e o custo dos litígios. Em entrevista à pubicação especializada em advocacia, Inside Counsel, Thomas disse que considerando o grande volume de dados disponíveis em grandes corporações e grandes escritórios de advocacia, ambos têm informações sobre os tipos de casos que trataram, as reivindicações específicas litigadas, o advogado do queixoso, as taxas e custos incorridos, os advogados nas equipes, jurisdições, os juízes, os especialistas. “Estes dados podem ser analisados de várias maneiras para fornecer ao cliente com análises preditivas e recomendações sobre o valor da liquidação, custos de litígios e probabilidade de sucesso”, diz o advogado. A mesma lógica pode ser aplicada a todas as outras áreas, Compliance inclusa. Leia mais em lecnews 28/11/2017




Indenização a acionista retirante feita por valor justo de mercado não viola Lei das S.A.

A utilização do valor justo de mercado como parâmetro para indenizar as ações de acionista retirante em caso de incorporação de companhias não fere a Lei das Sociedades Anônimas, e é possível nos casos em que o valor do patrimônio líquido contábil

A utilização do valor justo de mercado como parâmetro para indenizar as ações de acionista retirante em caso de incorporação de companhias não fere a Lei das Sociedades Anônimas, e é possível nos casos em que o valor do patrimônio líquido contábil da empresa incorporada não reflita fielmente o valor daquelas ações.

Com base nesse entendimento, a Terceira Turma do Superior Tribunal de Justiça (STJ) negou recurso de empresa incorporadora que utilizou como parâmetro de indenização o valor de patrimônio líquido contábil da incorporada.

A empresa foi condenada pelo Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro (TJRJ) a pagar a diferença entre o valor das ações com base no patrimônio líquido contábil e o valor justo de mercado.

Critérios diferentes

De acordo com a empresa recorrente, a Lei das S.A. disciplina critérios diferentes para a troca de ações para quem continua na sociedade e para o ressarcimento aos retirantes, sendo natural que o valor de troca seja mais vantajoso.

Segundo o ministro relator do recurso, Villas Bôas Cueva, a decisão do TJRJ foi correta ao permitir a utilização do valor justo de mercado, já que nem sempre o valor do patrimônio líquido contábil reflete a realidade da empresa que está sendo incorporada.

O ministro destacou que, para os casos de exercício do direito de retirada em decorrência de incorporação de companhia controlada pela controladora, o legislador previu proteção adicional ao acionista minoritário tendo em vista a inexistência de duas maiorias acionárias distintas a deliberar separadamente acerca da operação.

Prejuízo

A empresa incorporadora pagou aos acionistas minoritários retirantes R$ 11,89 por ação da empresa incorporada, de acordo com o critério do patrimônio líquido contábil. Para os acionistas que permaneceram na sociedade, no caso de troca de ações, a incorporadora utilizou o valor justo de mercado, correspondente a R$ 39,56 por ação. Tal diferença, segundo o ministro Villas Bôas Cueva, representou prejuízo ao grupo que deixou a sociedade.

“No caso dos autos, contudo, é incontroverso que a relação de substituição prevista no protocolo de incorporação foi mais vantajosa, de modo que não foi permitido aos acionistas minoritários o exercício da opção de que trata o referido dispositivo legal. Logo, o pagamento do reembolso deve ser analisado sob a ótica da regra geral insculpida no artigo 45”.

Piso mínimo

A previsão legal de utilização do valor do patrimônio líquido contábil como base para o ressarcimento, segundo o relator, representa um piso, “um mínimo a ser observado”. Villas Bôas Cueva destacou que há diversas situações em que o critério mínimo se mostra inadequado para fins de aferição do valor das ações, e nesses casos deve-se eleger um critério distinto, mais vantajoso aos acionistas retirantes.

“Em todos esses casos, o cálculo da ação, para fins de reembolso do acionista dissidente retirante com base no patrimônio líquido contábil, poderá ser muito inferior ao real valor das ações e não servir sequer para reaver o capital investido”, afirmou o ministro.

A Terceira Turma ressaltou que o tribunal de origem analisou atentamente a incorporação e concluiu que o valor calculado com base no patrimônio líquido contábil não refletia o valor real das ações em poder dos acionistas minoritários, portanto foi correta a utilização do valor justo de mercado.

Leia o acórdão. Esta notícia refere-se ao(s) processo(s): REsp 1572648 Leia mais em contábeis 29/11/2017



Pátria prioriza energia, rodovias e telecom em novos investimentos em infraestrutura

Ativos ligados aos setores de energia elétrica, concessões de rodovia, além de empresas de infraestruturas para telecomunicações são prioritários para o Pátria Investimentos, disseram executivos da companhia nesta quarta-feira.

"Essas áreas reúnem a combinação de tamanho, demanda, pipeline e tradição que consideramos nas nossas escolhas", disse a jornalistas o sócio do Patria Otavio Castello Branco.

Criado há quase três décadas, o Pátria é um dos principais gestores de recursos do país não ligados a grandes bancos e deve concluir o ano com investimentos de 5 bilhões de reais no Brasil. O grupo, que tem como sócio desde 2010 a gestora norte-americana de private equity Blackstone , tem gradualmente ampliado o interesse por concessões de infraestrutura nos últimos anos.

Em março, o Pátria venceu o leilão de rodovias Centro Oeste Paulista, marcando a estreia na área de estradas. O grupo também arrematou um lote no leilão de linhas de transmissão de energia no Brasil em outubro de 2016.

Segundo Castello Branco, esse movimento reflete a formação de um ambiente de negócios mais orientado para investimentos privados, incluindo Brasil e demais países da América Latina.

De acordo com o executivo, porém, alguns segmentos ainda se mostram demasiadamente complexos em termos de regulação, além de dúvidas quanto ao volume estimado de demanda, como no caso de ferrovias, o que reduz o apetite do Pátria.

Além da infraestrutura, o grupo vê um cenário positivo para investimentos em ativos pontuais no ramo imobiliário, em private equity e no agronegócio.

Segundo Fauze Antun, sócio do Pátria da área imobiliária, o mercado de imóveis comerciais ainda deve passar por queda de preços nos principais mercados, como os de Rio de Janeiro e São Paulo, devido aos elevados níveis de vacância. Por isso, o interesse do grupo no momento está mais em comprar ativos já prontos do que em construir novos.

Já no agronegócio, as vantagens comparativas do país em relação a outras regiões do planeta devem se estender nos próximos anos, tornando fazendas produtoras ativos ainda mais valiosos, disse Antonio Wever, sócio do Pátria.

"Os ativos ligados a produção de grãos no Brasil devem se valorizar nos próximos anos", disse Wever. Fonte:Portal Último Instante Leia mais em portal.newsnet 29/11/2017



29 novembro 2017

Brasileiros vão às compras e fusões e aquisições têm alta de 27% no 3º trimestre, aponta levantamento da KPMG

No acumulado do ano, crescimento foi de 9%

Com 199 transações realizadas durante o terceiro trimestre deste ano, o número de fusões e aquisições teve um crescimento de 27% em relação ao mesmo período do ano passado, quando foram concretizadas 157 operações. De acordo com a pesquisa, as transações com brasileiros comprando foram as responsáveis pelo crescimento do período. Os dados constam no estudo realizado trimestralmente pela a KPMG.

“As transações domésticas, envolvendo apenas empresas nacionais, foram os motores do crescimento, já que foram realizadas 92 operações desse tipo, diante de 65 no ano passado, ou seja, um aumento de 42%. Esse resultado mostra agora um cenário que já vínhamos percebendo há algum tempo. Como uma transação demora cerca de seis meses para ser concretizada, os dados desse trimestre mostram uma retomada da confiança e, consequentemente, dos investimentos”, comenta o sócio da KPMG líder para o setor de fusões e aquisições, Luis Motta.

Além das transações domésticas, os destaques foram as empresas brasileiras comprando estrangeiros no exterior (15 transações) e no Brasil (12 transações), com um crescimento de 275% e 500%, respectivamente.

Tipo de Transação Doméstica CB1 CB2 CB3 CB4 CB5 Total
92 61 15 12 14 5 199

Setores – TI e empresas de internet são destaques
Dentre os setores, tecnologia da informação e empresas de internet continuam sendo os destaques, com 31 e 15 operações, cada uma. Além delas, destaque para alimentos, bebidas e tabaco (13); imobiliário (13), empresas de energia (12) e hospitais e laboratórios de análises clínicas (10) que tiveram um terceiro trimestre aquecido.

Acumulado
No acumulado do ano, somando as transações ocorridas entre janeiro e setembro, foram concretizadas 584 operações, crescimento de 9% em relação a 2016, que registrou 537 transações. Leia mais em maxpress 29/11/2017

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FUSÕES E AQUISIÇÕES: 62 TRANSAÇÕES REALIZADAS EM OUTUBRO/17

 Queda significativa do volume de negócios e dos investimentos realizados em outubro/17, no mercado brasileiro de fusões & aquisições. Um 1º semestre em ascensão e o 2º semestre em queda.
No mês foram realizadas 62 transações representando uma queda de 25,3%, e um montante de investimentos de R$ 15,6 bilhões - revelando uma redução de 65,9%, comparativamente ao mês anterior.... leia mais em http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2017/11/fusoes-e-aquisicoes-62-transacoes.html  06/11/2017






29 novembro 2017



Mineira EAC Software é a nova investida do fundo Criatec 2

Especialista no desenvolvimento de softwares para redes do varejo, a empresa mineira EAC Software é a nova investida do Criatec 2, fundo gerido pela Bozano Investimentos.

Apesar de não informar o valor do aporte, o diretor da EAC, Cleber Piçarro, afirma que o recurso será uma importante alavanca ...Leia mais em diáriodeminas 28/11/2017



Movile investe R$ 15 milhões na Sympla

A Movile acaba de anunciar um novo aporte no valor de de R$ 15 milhões na Sympla, portal de divulgação de eventos e venda de ingressos.

Com a quantia levantada, a empresa pretende investir em tecnologia e novas ferramentas que ofereçam aos organizadores e compradores uma experiência mais completa tanto durante a produção quanto a compra de eventos.

"A Movile acredita que a experiência de comprar pelo celular é algo que só tem a crescer e que o investimento será capaz de fomentar ainda mais melhorias na usabilidade de todo o processo de compra e venda de ingressos, principalmente para os usuários que utilizam a Sympla via smartphones", explica Helisson Lemos, COO da Movile.
A empresa cresceu 120% nos últimos 12 meses e transacionou no mesmo período mais de R$ 200 milhões.

Ao todo, a Movile já investiu mais de R$ 28 milhões na Sympla. As quantias foram utilizadas para impulsionar o negócio a nível nacional, alcançando as marcas de 175 mil eventos realizados pela plataforma, 12 mil eventos à venda simultaneamente em todo o Brasil e 1 milhão de ingressos vendidos por mês.

Segundo Rodrigo Cartacho, CEO e co-fundador da Sympla, a nova rodada será mais um estímulo para o desenvolvimento e evolução da marca.

"Com o apoio do Grupo Movile em pessoas, gestão e investimentos para nosso crescimento, nossa principal prioridade é agregar mais valor às experiências dos organizadores e compradores oferecendo a melhor tecnologia, produtos e serviços em eventos", finaliza.

Em junho, a Movile recebeu mais uma rodada de investimentos da Naspers, grupo global de internet e entretenimento, e do fundo de investimentos Innova Capital. O valor do aporte foi de US$ 30 milhões.

Há mais de uma década ,a empresa vem adquirindo e construindo negócios móveis na América Latina, incluindo iFood (entrega de comida), PlayKids (conteúdo para crianças), Rapiddo Entregas (via motoboy), Maplink (gestão logística em nuvem) e Superplayer (playlists personalizadas). Júlia MerkerLeia mais em baguete 29/11/2017 



BBVA venderá ativos imobiliários ao fundo Cerberus por € 4 bilhões

O banco espanhol BBVA anunciou nesta quarta-feira que venderá a maioria de seus ativos imobiliários ao fundo americano Cerberus Capital Management por 4 bilhões de euros.

Com a operação, que deve ser concluída no segundo semestre de 2018, o BBVA cederá ao Cerberus 80% de uma estrutura que reúne o conjunto dos ativos avaliados em aproximadamente 5 bilhões de euros.

A operação é a segunda de grande porte anunciada pelo banco em dois dias. Na terça-feira, o BBVA informou que estava disposto a aceitar uma oferta de 2,2 bilhões de dólares do Scotiabank para vender 68% de sua filial no Chile.

A operação anunciada nesta quarta-feira permitirá ao BBVA, segundo maior banco espanhol, retirar de suas contas boa parte dos ativos imobiliários "tóxicos" acumulados durante a crise econômica (2008-2013). .. Leia mais em yahoo 29/11/2017



Cade aprova operação de compra da concessionária espanhola Abertis pela alemã Hochtief

Para órgão, negócio não gera sobreposição de atividades, uma vez que grupo alemão atua no país em serviços industriais e transmissão de energia, enquanto Abertis atua em concessões de rodovias e comunicação via satélite

 Superintendência-geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou sem restrições a aquisição de todas as ações do grupo espanhol de concessão de rodovias e infraestrutura de telecomunicações Abertis Infraestrutura pela alemã Hochtief Aktiengesellschaft, de acordo com despacho publicado no Diário Oficial da União desta quarta-feira.

Em 18 de outubro, a Reuters noticiou que a Hochtief, controlada pela espanhola ACS, havia feito uma oferta de 17,1 bilhões de euros pela Abertis, superando a proposta da rival italiana Atlantia.

Conforme parecer no site do Cade, a operação não gera sobreposição de atividades, uma vez o grupo ACS atua no país nos setores de serviços industriais e de transmissão de energia, enquanto a Abertis atua no setor de concessão de rodovias e comunicações via satélite. A Hochtief e ACS também não fornecem serviços diretamente para Abertis no Brasil.

"Além disso, nenhuma das empresas do Grupo ACS no Brasil têm atividades que sejam relacionadas à montante ou à jusante com o setor de concessão de rodovias ou telecomunicação por satélite", diz a autarquia.

A Abertis atua no Brasil no setor de concessão de rodovias por meio da Arteris e na comunicação por satélite por meio da Hispasat. Já a Hochtief ainda não opera no país, enquanto o grupo ACS atua primordialmente nos serviços industriais e de transmissão de energia elétrica. (Por Gabriela Mello) Reuters Leia mais em dci 29/11/2017






































Cade autoriza BR Malls a vender 50% do Natal Shopping para Ancar Ivanhoe

A Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou sem restrições a aquisição pelo grupo Ancar Ivanhoe de uma fatia de 50 por cento da SPE Mônaco detida atualmente pela BR Malls, segundo despacho publicado no Diário Oficial da União desta quarta-feira.

Com a operação, a Ancar Ivanhoe, que atua no mercado de participação, desenvolvimento e prestação de serviços de administração de shopping centers, passará a deter 100 por cento da SPE Mônaco, que é detentora do Natal Shopping.

Conforme parecer no site do Cade, não há "efeitos de ordem concorrencial relevantes" na transação, o Natal Shopping Center representa menos de 1 por cento do mercado nacional e as requerentes não possuem outros empreendimentos do tipo na cidade.

"Portanto, a presente operação não tem o condão de alterar as condições concorrenciais nessa atividade", avaliou a autarquia. (Por Gabriela Mello) Reuters Leia mais em dci 29/11/2017



Codemig garante compra da Itambé pela CCPR

A Companhia de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais (Codemig) vai garantir que a Cooperativa Central dos Produtores Rurais de Minas Gerais (CCPR) consiga concretizar a recompra de 50% da Itambé Alimentos e volte a ter controle da empresa de lácteos.

A participação era da Vigor, controlada pela J&F, desde 2013 e foi vendida à mexicana Lala em agosto deste ano. .. leia mais em valoreconomico 29/11/2017



Robusto, mercado acelera ritmo de fusões e aquisições

O crescimento vigoroso do mercado de segurança no mundo está aumentando o ritmo de fusões e aquisições.

Pelas estatísticas da consultoria inglesa Hampleton Partners,  serão cerca de 150 negócios este ano, dos quais perto de 80% estratégicos e o restante de private equity.

Um dos casos mais emblemáticos é o da Blue Coat, especializada em segurança de redes, comprada pela Bain Capital por US$ 2,4 bilhões em 2015 e vendida um ano depois à Symantec por US$ 4,65 bilhões.... Leia mais em valoreconomico 29/11/2017



Combinações de ativos agita setor de tintas

Desde 2015, tratativas e anúncios de fusões e aquisições marcaram o noticiário da indústria química global.

Com o objetivo de ganhar escala e reduzir custos, praticamente todas as grandes empresas de diferentes segmentos de atuação estiveram envolvidas em algum tipo de operação, ora concentrando os negócios em especialidades e de maior margem, ora juntado-se a uma concorrente para dar origem a um gigante em sua área. Leia mais em valore econômico 29/11/2017



Sem Heineken, Coca-Cola deve ter mais fusões no Brasil

O fim do contrato de distribuição da Heineken com a Coca-Cola no Brasil deve acelerar a consolidação entre as engarrafadoras, abrindo espaço, inclusive, para uma fusão entre a Coca-Cola Femsa (KOF) e a Embotelladora Andina, avalia o Credit Suisse.

“As engarrafadoras do sistema Coca-Cola não tem como compensar o volume de cerveja que vão perder quando a Heineken deixar o sistema”, escreveu a equipe liderada por Antonio Gonzalez, que fica baseada no México. “As pequenas cervejarias não são suficientes para atender a capacidade ociosa do sistema e levaria tempo para que outros players globais construam capacidade no Brasil”.

O encerramento da parceria – anunciado após a Heineken comprar a Brasil Kirin, dona da Schin – é um golpe duro para as engarrafadoras brasileiras, que já vem sofrendo com ociosidade por conta da redução abrupta no consumo de refrigerantes em meio à crise.

Segundo o banco, o contrato de distribuição da Heineken representa de 16% a 20% das receitas da KOF no Brasil desde 2014; no caso da Andina, a fatia foi de 12% a 15%. Em termos de EBITDA, o impacto no indicador pode chegar a 9%.

“Estamos preocupados também que a falta de um portfólio combinado de cervejas e refrigerantes no Brasil coloque as engarrafadoras do sistema Coca-Cola em desvantagem em relação a outros players de distribuição, como a Ambev”, ressaltam os analistas.

A Heineken pretendia migrar a distribuição para a Kirin no fim de outubro, mas foi confrontada por uma briga judicial: as engarrafadoras dizem que a cervejaria teria que dar um aviso prévio de três anos, o que não ocorreu. A disputa foi levada à arbitragem, e o caso só deve ser julgado depois do Carnaval, segundo informações do Valor Econômico. Enquanto isso, as engarrafadoras da Coca seguem distribuindo os rótulos da marca.

Numa longa e detalhada análise do setor, o time do Credit Suisse aponta que o copo das engarrafadoras já estava meio vazio: mesmo com a Heineken no portfólio, a capacidade ociosa tanto da KOF quanto da Andina supera os 40%. Em conversas com outras engarrafadoras de capital fechado, o banco constatou que a situação é ainda pior.

Diante disso, a avaliação é que o mercado deve passar por outro ciclo de consolidação para captura de sinergias – e a KOF, o player com mais escala, é o candidato mais óbvio para liderá-lo. A empresa é a maior engarrafadora da Coca no mundo e responde por 49% da produção no Brasil.

O banco trabalha com dois cenários. No primeiro, a KOF compraria engarrafadoras privadas e de menor porte próximas a sua região de atuação, como a Bandeirantes, que atua em Goiás, a Brasal, do Distrito Federal, e a Coca-Cola Uberlândia, do Triângulo Mineiro. No ano passado, a empresa já arrematou a Vonpar, que atuava no Paraná e no Rio Grande do Sul.

O segundo cenário, mais radical, envolve uma fusão com a Andina no Brasil – uma operação há anos aventada pelo mercado, por conta da complementariedade geográfica. A KOF está presente em todos os Estados da Região Sul, Mato Grosso do Sul e Minas Gerais, enquanto a Andina tem o Espírito Santo. As companhias dividem os dois principais mercados do Brasil: São Paulo e Rio de Janeiro.

Fora do Brasil, a Andina atua no Chile, Paraguai e Argentina – esse último país também contemplado pela KOF, que é forte no México, na América Central, Colômbia, México e nas Filipinas.

As sinergias de uma fusão chegariam a US$ 150 milhões, equivalentes a 5% das vendas globais da KOF, calcula o CS. O banco lembra que a Femsa, controladora da KOF, está capitalizada: acaba de vender em bolsa uma fatia de 5% da Heineken por US$ 2,8 bilhões (os mexicanos tem uma fatia de 15% na Heineken, que, por sua vez, tem 20% da Femsa).

O mercado já paga um prêmio pela ação da Andina – controlada por cinco famílias chilenas – por sua atratividade como possível alvo de uma aquisição.

“Ainda que a Andina pareça o melhor cenário para a KOF se fundir, destacamos que, ao contrário das engarrafadoras que são 100% expostas ao Brasil, a Andina pode ter paciência, diversificação geográfica (e mais recursos) para esperar um pouco antes de ser forçada à consolidação”, diz Gonzalez.  Natalia Viri Leia mais em braziljournal 28/11/2017




Compra de empresa de saúde quase quadruplica em 2017, diz consultoria

O setor de saúde é um dos que apresentam maior crescimento no número de fusões e aquisições até o terceiro trimestre deste ano. Foram 32 operações no período, segundo a KPMG.

Em 2016, foram oito compras de empresas da área no ano todo e, em 2015, seis.

"Com a permissão da entrada de capital estrangeiro [em planos de saúde, laboratórios e hospitais, em 2015], houve aquisições de peso. Agora, há mais negócios domésticos", afirma Luis Motta, sócio da consultoria.

Dos negócios fechados nos primeiros nove meses do ano, 27 eram aquisições feitas por empresas nacionais. Apenas cinco foram compras realizadas por estrangeiros.

"Investidores têm buscado ativos na área, especialmente hospitais e laboratórios. Operações mais óbvias, como a que envolveu Rede D'Or e Amil, foram feitas, mas ainda há muito espaço", diz Paulo da Rocha, sócio da Demarest.

No total de segmentos, o número de transações do tipo aumentou 9% no ano até setembro, em relação ao mesmo período do ano passado.

Foram 584 até até o fim do terceiro trimestre. Dessas, 44% são compras de ativos nacionais por brasileiros.

"A melhora da economia tem incentivado as empresas nacionais a voltar a negociar compras e fusões", afirma Arthur Penteado, sócio do escritório Machado Meyer.

A perspectiva para os próximos meses é de continuidade do crescimento, diz Motta.


EM RECUPERAÇÃO  Fusões e aquisições no Brasil - MERCADO ABERTO – COLUNISTAS Leia mais em mtmais 29/11/2017
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FUSÕES E AQUISIÇÕES: 62 TRANSAÇÕES REALIZADAS EM OUTUBRO/17

   Queda significativa do volume de negócios e dos investimentos realizados em outubro/17, no mercado brasileiro de fusões & aquisições. Um 1º semestre em ascensão e o 2º semestre em queda. Leia mais em http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2017/11/fusoes-e-aquisicoes-62-transacoes.html



Ex-sócios da XP investem em empresa de pagamentos

Os sistemas de gestão da maior parte das empresas chegam a uma espécie de "rua sem saída" quando precisam se conectar com os bancos. Uma nova empresa que se propõe a construir essa ponte e automatizar as atividades de controle de pagamentos e cobrança recebeu um aporte de Marcelo Maisonnave, Pedro Englert e Eduardo Glitz, ex-sócios da XP Investimentos.

Criado por executivos do segmento de meios de pagamento, o sistema do FitBank permite às empresas, em especial as de menor porte, controlar suas operações de contas a pagar e a receber diretamente do sistema de gestão. Essa gestão é feita hoje de forma manual ou via troca de arquivos, segundo Otavio Farah, presidente e sócio do FitBank. "Muitas empresas têm áreas inteiras dedicadas apenas a esse controle", diz.

Farah cita como exemplo uma administradora de condomínios, que precisa conciliar diariamente as entradas e saídas de recursos para ter o controle dos pagamentos. "Já chegamos a ver em uma administradora uma gaveta com mais de 70 tokens, referente ao acesso eletrônico das contas de cada um dos condomínios", afirma. Ao operar de forma de integrada com os cinco principais bancos de varejo, o FitBank promete eliminar esse trabalho. "Operamos nessa última milha, onde os bancos não têm interesse em atuar", diz.

A estratégia tem sido se unir a empreendedores experientes em suas áreas de atuação, como Farah. Antes de criar o FitBank, ele foi sócio e diretor da Repom, empresa de gestão de pagamento de fretes e pedágios vendida em 2012 para a empresa dona da Ticket.

Ao automatizar todo o fluxo financeiro das empresas, o FitBank pode oferecer outros tipos de serviço, como a concessão de crédito via antecipação de recebíveis, segundo Farah. "Podemos conectar investidores de fundos e empresas e eliminar o risco de fraude na operação, fazendo com que os recursos caiam direto na conta do fundo que antecipou os recursos", afirma.

Os ex-sócios da XP fizeram um aporte de R$ 2,7 milhões por 24,5% do capital da empresa, que tem autorização para atuar como instituição de pagamento conforme a regulação do Banco Central. Depois de deixarem a corretora, os executivos passaram a investir em empresas de tecnologia voltadas ao setor financeiro - as chamadas fintechs. "O FitBank tem o potencial de fazer para as empresas o que o sistema de pagamentos Mercado Pago fez para o [site de comércio eletrônico] Mercado Livre", diz Maisonnave.  Fonte:Valor Econômico Leia mais em portal.newsnet 29/11/2017